想来想去，沈深决定不给处分，但要沟通清楚，下不为例。
约谈的时候，看得出，1u很紧张。
沈深先肯定了她踏实肯干的态度，然后指出了她可以改进的地方，并提出办法。
许多经理在沟通的时候会对员工提要求，但不提具体怎么做，认为员工应该知道，或者应该去自己想办法去解决，沈深持不同观点。
根据情景领导力的解释，每一个员工的准备度和意愿度是不一样的，甚至在做具体任务时，准备度和意愿度也不同，所以要用不一样的办法。在员工准备度、意愿度双高的时候，授权让员工去做；在意愿度高、准备度低时，就得指导具体方法；反之则得鼓励、激励；在两者双低的时候，既要给方法也要用激励。
1u就是意愿度高但准备度不高的员工，沈深耐心解释“先，我们在心里对敏感信息要有清晰定位，我相信经过这两天的思考，你对需要保密的信息有概念了，能说一说咱们hr有哪些保密信息？”
“员工薪酬、福利相关的，岗位级别。”
“还有员工个人信息，需要保密的处分，对内，这些信息不能分享，对外就更多了，凡事公司材料上写着‘保密’或者‘内部分享’的，都不能用到外面。所以，当我们被问及这些信息，或者关联到这些信息的问题时，都需要小心，就是大脑里要有这一根红线。”
1u点头。
“其次，当我们第一次做一件事情，要多花一点时间了解清楚，这个时候不要怕麻烦别人。公司流程相对还是比较清楚的，但nz工厂还在项目期，有些方面难免不大规范，举个例子，猎头费用最早我们人力资源部直接在系统请求付款，最近才规范到采购统一的控制流程。”
“从这次看，这样的流程不合适。”1u说。
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