“按照计划，半年后，需要结合新人培训体验，还有经理们的意见，再修改一次培训体系，或者说完善，具体你有什么计划吗？”沈深问。
“还有半年，我倒没开始想。”ta回答。
沈深说“这属于重要但不紧急的工作，如果及早做出计划，平日里带着做，比到时候集中一起处理要轻松，效果也会好。举个例子，每次培训结束，及时收集新人的反馈，而不必等到半年后再问，而且刚上完课，大家记忆新鲜，反馈也更真实；部门经理和部分一线
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经理的意见也可以日常慢慢收集，这样最后汇总一下就好了，不必专门做访谈，你说呢？”
“其实做完这些，最后也可能不必修改目前的体系。”ta说。
“你说的有可能，但是做完了该做的分析，最后发现不必修改，保持原样，和什么都不做，最后不修改是两个情况。从老板的角度，他会希望看到哪一种？”沈深循循善诱提醒。
“既然结果都一样，为什么要浪费时间呢？”ta还是不理解。
沈深有些不高兴了，ta摆明了不愿意按照自己的意思做。停了停，她问“目前tony对这个体系有意见，如果不这么做，你有什么其它好办法吗？”
“那tony到底有什么意见呢？”ta反问。
沈深压住火气，回答“从tony的角度，这件事没有做好充分沟通，仓促上马，他对培训效果有疑虑；tony自己不是做培训的，他也不可能给出执行层面的东西，我们现在要做的就是打消他的疑虑。那怎么打消？既然tony提到经理、员工，我们可以用他们反馈的事实，更好的证明体系的工作效果。”
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